CIO:理性思考 感性工作

思维缜密、有条不紊、环环相扣，是施洪洋的办事风格。经历过自行开发的失败，到采用外包的成功，杭州某公司(以下简称杭州公司)企业信息化建设走过了5年的坎坷路。作为这5年信息化建设的主角和见证者，首席信息官施洪洋用理性的思维从事着充满感性的工作，他的成功告诉人们：会思考的CIO才是有办法的首席信息官。

　　从2002年到现在，施洪洋的CIO路并不长。但是这个“晚入门”的后来者，对企业的信息化建设有着自己独到的见解。系统实施过程中必然会引起麻烦，但在施洪洋精心的运作下被轻而易举的化解了。或许我们应该这样理解:企业信息化建设，遭遇困难并非是必然的;而没有会思考的CIO，困难则会接踵而至。

　　弯路回头

　　杭州这家公司的信息化建设起步于5年前。为了适应公司的发展，2000年，公司引用了本地杭州一家小型软件公司的进销存成品软件，主要用于仓库的物料收发存管理。后来因软件不能满足企业的发展，杭州公司于2002年8月开始招聘软件开发人员，对原有进销存软件进行修改。有2年程序员经验的施洪洋也正是这个时候加入到杭州公司，并开始接手该公司的信息化建设。

　　两个月后，由于软件修改顺利，在2002年10月，公司试组织人员开发个性化的ERP管理软件。又经过了两个月的时间，由于多种因素的困扰，2002.12.2星期一，宣布试行失败。与此同时，一项正确的思路产生了:决定公司信息化建设采用外包方式解决--随即开和所有打算实施ERP的企业一样，作为该项目的主要负责人，施洪洋事无巨细，深入到个业务部门，了解公司实际管理难点，力图尽可能多的掌握公司最需要的是什么。最终施洪洋有了一个大体思路:该ERP计划预计实施三年，前两年做一些基本建设，构建整个信息化平台，整合企业资源，后一年做决策支持及自动排单。到2005年，杭州公司的ERP系统进入到最后阶段。

　　步入正途

　　2003年开始，施洪洋全面负责企业信息化建设。“刚开始遇到最大的问题是没有企业管理经验，和欠缺全局观念，经常钻牛角尖。”施洪洋说道。2003年1月份，和公司的总经理一道，施洪洋拿出了企业信息化建设整体规划:企业信息化建设时间预定为5年，主要实施ERP、CRM、SCM三大信息系统;每年预计投入15-20万元，但最高不得超过22万(纯软件开发投入)。

　　杭州公司ERP系统采用C/S结构，SCM、CRM系统采用B/S结构;ERP系统预计实施三年(含PDM、OA系统)自2003年第一季度开始。主要整合公司内部资源，使公司内部信息沟通及时、准确。规范运作流程、提高生产能力、降低生产成本;SCM系统预计实施两年，在2005年下半年开始(现已与CRM系统实施时间对调)。主要是开发供应商资源，最终做到同步供应商生产，降低采购成本;CRM系统预计实施两年，在2007年上半年开始实施。杭州合力希望CRM系统自动提供客户想得到的信息服务，提高客户忠诚度。

　　虽然有了总体规划，然而在实施中施洪洋所遇到的问题却是无所不在。在ERP系统中，库存成本主要模块由虚拟帐模块、MRP模块、安全库存管理模块构成。在软件实施前，公司物料采购主要分为三种方式:安全库存采购，库存数低于安全库存采购点即进行采购;定时定量采购，较等同于安全库存。按需采购，即生产要多少，采购多少。

　　按照传统的库存管理，公司库存物料周转日期平均为30天左右。库存金额最高达到350多万，其中80万左右物料为安全库存物料，主要是由于呆料造成。因物料不能及时到达，公司每月将损失15万左右(光工费)，因到料不合格特采造成损失5万左右。

　　鉴于这样的情况，施洪洋一开始就将重点放在了降低周转日期与库存金额上，希望做到最优物流，即除安全库存以外，按需采购的物料在仓库存放日期不得超过5天，做到先进先出。结果由于过份强调及时到料及先进先出，在软件实施后，库存金额是下降至150万不到，但是由采购不能及时到料造成的损失一度上升到了25万。公司也试着要求供应商配合按时交货，但供应商无法达到要求。

　　后来决定针对MRP的数据以月为单位进行采购，这样虽然库存金额只降低了120万左右，库存周期25-30天，但是解决了物料不能及时到料而影响生产这一问题。

　　由此，施洪洋得出了自己的结论:有时候最优解决方案并不一定能适应公司的发展，前面的方法在外企绝对能行得通，但是在中国，由于企业整体水平参次不齐，暂时无法实现。

　　巧妙协调

　　经常听到有CIO在抱怨:系统运行中，各业务部门总会提出这样那样的要求，因此协调各部门的需求，对于CIO来说是一件大事。施洪洋同样也面临这样的问题，他认为与各部门之间需要协调的事情主要分为三块。

　　首先是前期基础资料录入时的一个巨大工作量，如物料编码编制(会涉及到前期编制不合理某一类型编码重录)、仓库建设、人员档案建立等等，处理方法是录入一部分就使用一部分，负责部门主导，受益部门协助。